The plan was sound; its execution, faulty. Il piano era ben costruito, la sua esecuzione piena di difetti. E' quello che spesso accade con il Change Management. La parte più difficile è realizzare i cambiamenti necessari per raggiungere i miglioramenti previsti.
Ogni organizzazione ha le sue peculiarità ed incontra i suoi problemi nell'attuazione del Change Management. In tutte però esiste un ostacolo fondamentale: il management ed i collaboratori vedono il cambiamento in modo diverso. La direzione vede in generale il cambiamento come una opportunità per migliorare la posizione dell'organizzazione ed allineare le operazioni con la strategia, come un'ulteriore sfida. Per molti collaboratori, incluso spesso il management intermedio, il cambiamento è qualcosa di non auspicabile e distruttivo di posizioni acquisite.
Uno studio su più di cento organizzazioni che hanno intrapreso il processo di Change Management ha prodotto dei risultati interessanti. Gli obiettivi del processo sono naturalmente diversi da organizzazione ad organizzazione. In generale però si intraprende un con un fine precipuo: operare dei cambiamenti radicali sulla conduzione del business in modo da poter affrontare con più efficienza ed efficacia i cambiamenti nel mercato.
La lezione più importante da apprendere dai casi di successo è che il processo di Change Management va portato avanti per tappe successive. La pianificazione delle tappe must be accurate and error free. The most common errors are:
1. Failing to establish and to advise accordingly and transmit a great sense of urgency.
It 's the first step of the process and it seems easy, but it is not at all. E 'need to convince everyone of the need for change. Generally we do not want to hear bad news and this is a major obstacle in accepting that change is necessary. E 'therefore necessary to understand that going forward as if nothing is more dangerous than going to encounter something that you do not know. The number to remember is 75. It means that if 75% of the organization is convinced of the need to begin the process of Change Management un primo passo è stato fatto.
2. Non creare all'interno dell'organizzazione un gruppo guida abbastanza forte.
Il gruppo leader del processo deve essere abbastanza forte in termini di ruolo, di knowledge, ovvero competenza, di esperienza e reputazione. E' in questo gruppo guida del cambiamento che il senso di urgenza deve essere molto forte.
3. Non riuscire a programmare una vision chiara.
Il gruppo leader deve sviluppare una visione del futuro relativamente facile da comprendere e comunicare a tutti: clienti, shareholders, collaboratori e dipendenti. Senza una chiara vision gli sforzi per la trasformazione possono risolversi in una serie di progetti non coerenti tra loro e quindi portare l'organizzazione nella direzione sbagliata or anywhere. One way to ensure that the vision is clear is to try to communicate it in less than three minutes. A system is also to try to explain it in a comprehensive way to meet someone on the ground floor in the elevator, before reaching the fifth floor.
4. Keep inconsistency between communication and action.
Communication takes place both in words and in deeds and actions. The second way to communicate is the most effective. The example of the process by management is therefore the best tool to achieve the aim. If it is missing the result will be absolutely no good. Nothing is more damaging to the process of change management behavior is not consistent with verbal communications.
5. Do not remove obstacles to vision.
The change requires the removal of barriers to climate change. The obstacles lie in the organizational structure, the system of rewards and incentives in the system for measuring performance. This is a series of obstacles that make sure that people have to choose between the new vision and their personal interests. The worst that can happen is the middle management that refuses to change or make claims inconsistent with the overall effort.
beginning of the process often there are no resources to remove all obstacles. The most obvious must in any case be removed to support the credibility of the change process in its entirety.
6. Do not plan properly creating milestones.
A real change takes time, and you may lose the motivation to do if there are milestones to be achieved, at a later time, "celebrate". In a well managed process of change is necessary to find moments of satisfaction for the results achieved in order to prevent those who have accepted the process will not feel frustrated and add to the skeptics and the "resistance" to change.
7. Declaring victory too soon. While
be satisfied with the results achieved is a good thing, we should not declare victory too soon. The changing needs time to take root in the culture of an organization.
There are other errors that can be committed in the process of Change Management. The seven that we have listed are the most common and certainly the most serious.
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